Det var i et brevutkast til sin danske malervenn Jens Willumsen at Edvard Munch skrev: ”Havde jeg været i Besiddelse af det ennu ikke oppfundne lille Fjærn-telefonapparat som man går med i Lommen havde De for længe siden faaet Meddelser fra mig”.
Lite visste han at nettopp dette apparatet knappe hundre år senere skulle definere hvordan mennesker samhandler, både med hverandre og med verden.
Denne evnen til å tenke nytt preget hele Munchs virke. Han var ikke bare en kunstner. Han var også en innovatør som utforsket den menneskelige eksistens og eksperimenterte med nye uttrykk, medier, teknologier og til og med forretningsmodeller.
- I likhet med Edvard Munch, skal vi som museum aldri stå stille. Vi skal forske, eksperimentere og innovere, sier MUNCH-direktør Stein Olav Henrichsen. Dette er også bakgrunnen for at vi har valgt å tenke helt nytt rundt hvordan vi jobber med strategi- og virksomhetsutvikling.
For da museet våren 2021 skulle revidere sin virksomhetsstrategi ønsket de ikke å gjøre dette som alle andre. På samme måte som Edvard Munch ønsket de å tenke nytt, og på en måte som sikrer at strategien faktisk skaper håndfast verdi både for organisasjonen og for publikum.
- Vi ba Avo Consulting om å utfordre oss. Vi ønsket å involvere store deler av virksomheten i strategiprosessen, og vi ønsket å utnytte kraften som ligger i vår kollektive kompetanse. Engasjementet og forankringen dette skapte viste seg å være uvurderlig, fortsetter han.
Fra skrivebordsskuff til levende styringsverktøy
Gjennom å arbeide i strategisprinter ble nesten 70 mennesker fra både MUNCH og samarbeidende organisasjoner tett involvert i arbeidet over tre intense måneder.
- Med vel over 120 arbeidsmøter kan vi også trygt konstatere at den kollektive kompetansen kom til sin rett. Vi har svært dyktige og nytenkende medarbeidere innenfor mange fagområder på MUNCH, og det ville vært en stor feil å ikke benytte seg av den kunnskapen disse sitter på, sier Cecilie Krokeide, avdelingsdirektør Samlingsforvaltning og produksjon.
- Vi ønsket ikke å tilknytte oss et konsulentmiljø som skulle gi oss svarene. Snarere ønsket vi et miljø som har respekt for den kompetansen vi besitter og som gjennom en godt fasilitert prosess kunne hjelpe oss med å komme frem til gode svar på egenhånd, fortsetter hun.
Hun sier videre at resultatet er en strategi som var forankret i store deler av organisasjonen allerede før dokumentet ble ferdigstilt.
- Et biprodukt av strategiprosessen er også at vi har fått et rom til å snakke sammen. I en hektisk hverdag er ikke dette alltid så lett å finne tid til. Prosessen har løftet perspektiver som blir viktige for oss å trekke videre i tiden som kommer.
Med vel over 120 arbeidsmøter kan vi også trygt konstatere at den kollektive kompetansen kom til sin rett.
Fra ord til handling
Strategien peker på høye ambisjoner fremover, og endring er fellesnevneren. Endring både i måten man tenker og jobber på. Forankring og eierskap er derfor helt sentralt for å lykkes.
- Jeg har sjeldent opplevd et så stort engasjement i en strategiprosess. Gjennom å tenke annerledes rundt inkluderende prosessledelse og fasilitering, tror jeg mange virksomheter kan utløse en forankringseffekt som vil vise seg å være helt sentral for den faktiske realiseringen av strategien i etterkant. Det er enkelt å lage en strategi, men det er mye vanskeligere å faktisk realisere den, sier Karoline Jarneid i Avo Consulting.
Klarer man derfor å starte et bredt forankringsarbeid allerede i strategiutviklingen gjør man seg selv en stor tjeneste.
Parallelt med strategiprosessen valgte MUNCH å kjøre et løp knyttet til å øke organisasjonens innovasjonsmodenhet.
- Endring tar tid, og det krever bred deltakelse på tvers av avdelinger og fagområder, sier Birgitte Aga, påtroppende leder for strategiområdet "Forskning, Utvikling og Innovasjon» på MUNCH. Vi valgte derfor å benytte anledningen til å bygge en handlingsplan for etablering og innføring av en innovasjonsmodell, samtidig som vi jobbet med strategiutvikling. Dette gjorde at vi fikk etablert et eksempel på hvordan et strategisk fokusområde kan trekkes videre allerede før strategien var ferdigstilt. Samtidig ble dette en god demonstrasjon for hvordan vi kan jobbe sammen fremover for å realisere strategien.
Den globale jokeren
Fysiske møter mellom mennesker har historisk sett vært det viktigste arnestedet for kreativitet, gode samtaler og gode løsninger. Da pandemien slo inn over verden var ikke dette lenger en mulighet.
- Vi vurderte om vi skulle utsette prosessen til vi kunne være fysisk samlet. Imidlertid landet vi fort på at verden ikke kommer til å stoppe opp selv om det er en global pandemi, og det kan heller ikke vi som museum gjøre, sier Cecilie Krokeide.
- Det ble derfor viktig for oss å finne en modell som sikret at vi kunne gjennomføre prosessen digitalt uten å miste fremdrift, engasjement og verdi.
Strategiprosessen ble i så måte også en lekegrind for å teste nye samhandlingsformer.
Dynamiske strategier og fleksible organisasjoner
Hvordan verden ser ut i fremtiden er det ingen som vet, men vår kunst- og kulturarv er konstant og en viktig del av det å være menneske. Derfor er også kunst- og kulturinstitusjoner avhengige av dynamiske strategier og fleksible organisasjoner, slik at kunsten kan fortsette å finne sin plass og sitt uttrykk i møtet med en verden i rask endring.
Strategi er ikke lenger et dokument som besøkes et par ganger i året. Det er et levende styringsverktøy som hjelper organisasjoner og individer med å ta de riktige valgene og med å utvikle seg i takt med sin samtid. Ved hjelp av denne tilnærmingen skal MUNCH bevare og utvikle kunstens relevans og verdi i dagens samfunn, slik at det moderne mennesket kan beveges og utfordres - både i og utenfor en verden i rasende utvikling.
