Hvordan ble smidig relevant for saksbehandling?

I dag er det et fagmiljø for «smidigtrenere» på 11 personer som jobber sammen med saksbehandlingsteam og støttefunksjoner i UDI. Målet er å øke organisasjonens evne til å nå sine mål, og øke mestring og arbeidsglede blant medarbeiderne.

For å forstå smidig tilpasset saksbehandlingen i UDI, må vi først ta ett steg tilbake. UDI etablerte i 2019 et organisasjonsutviklingsprosjekt som skulle bidra til å realisere tre strategiske hovedmål:

• Vi leverer brukervennlige og effektive tjenester
• Brukerne våre møter en enhetlig offentlig forvaltning
• Ett UDI som leverer resultater sammen

For å nå disse målene innså UDI at de måtte finne nye måter å jobbe på, lede på, styre på og organisere på. Smidig startet som ett av flere fokus innen nye arbeidsmåter, og skulle bidra til å endre samarbeidskulturen i organisasjonen.

Med ny organisering i UDI er det blitt flere team heller enn større enheter, der det er vektlagt en mer dynamisk målstyring, tydeliggjøring av leveranser og tverrfaglighet i team. Målet har også vært å få saksbehandlingsteam til å lykkes med å kombinere saksbehandling med forbedringsarbeid, som er en krevende prioriteringsøvelse. Konteksten til en saksbehandler har dermed endret seg en del, og det er andre forventninger. Hvordan skal vi jobbe på en måte som skaper mestring, arbeidsglede og produktivitet i dette?

For å bygge kontekst rundt nye måter å jobbe, lede, styre og organisere på, satte UDI i gang en «prototype». Et nytt saksbehandlingsteam ble etablert, med tydelig mål og leveranse, og de fikk et handlingsrom til å utforske nye kompetanser og metodikker å supplere deres fagekspertise med – de skulle klare høyere produktivitet på saksbehandlingen samtidig som forbedringer skapte bedre brukeropplevelser og raskere flyt. Nye arbeidsmåter skulle føre til mestring og arbeidsglede. I denne utforskningen dukket smidig opp.

Hva innebærer smidig for saksbehandling i offentlig sektor?

«Jeg tror det er effekten av alle kompetansene teamene trener på som er viktigst.» sier Marit Holberg, tidligere leder i prototypen nå leder for smidigteamet i UDI. I utforskningen av nye arbeidsmåter trente et saksbehandlerteam på målarbeid, kost/nytte vurderinger, innsikt og dataanalyse av prosesser, Lean og forbedringsarbeid, brukerorientering, historiefortelling, teamøvelser innen tilbakemelding, teamledelse og rolleavklaringer – og smidig. Teamene skulle utføre saksbehandling samtidig som de utforsket og lærte nye arbeidsmetodikker og gjennomførte forbedringstiltak. For å ha kontroll på dette kaoset trengte man en tydelig struktur, og inspirasjon ble hentet fra smidig.

«For at et team skal lykkes er det viktige forutsetninger å ha tydelige mål, at teamet blir involvert på riktig måte og myndiggjort for å forstå og bryte ned hva målet betyr for dem. Videre er det viktig at de har god forståelse for leveransen de er satt til å ha. Hva har de egentlig fått ansvar for? Da trengs det trening på målstyring, tydelig bruk av verktøy for teamarbeid, løpende prioritering og planlegging, visuell prosessmodellering og økt forståelse for hva alle i teamet bidrar med og hvor», sier Marit Holberg.

«Prototypen» gav nok læring og erfaring til at UDI satset videre på å trene flere saksbehandlingsteam i nye arbeidsmåter. Et kompetanseløp ble etablert og team valgt ut i puljer, som fikk tilsvarende trening og støtte som prototype-teamet. Over halvannet år har UDI høstet mer erfaring med gjennomføring av slike kompetanseløp. UDI har samlet inn data og innsikt fra teamene som har deltatt i de første puljene av kompetanseløpet. Her er svarene overveldende positive. Hele 85% svarer at de er fornøyde med kompetanseløpet.

Vi ser en kontinuerlig positiv utvikling i teamene som var med i de første puljene.
_{Janne Skalleberg, prosjektleder for organisasjonsutviklingsprosjektet i UDI}

Saksbehandlingsteamene har krevende forventninger og må hele tiden prioritere. Saksmengden varierer over tid, det kan være krevende saker og en stor restanse å jobbe ut fra. Det trengs en tverrfaglighet innad i teamet og det er avhengigheter mot andre team i både UDI og hos andre etater. De ulike teamene ser forbedringer som kan gjennomføres, eller blir involvert i forbedringstiltak ledet av andre team.

«I prototypen erfarte vi at flere metodikker fra smidig var relevante for å hjelpe teamene å jobbe mer strukturert. I kompetanseløpet jobber teamene derfor i sprinter med planlegging, gjennomføring og retrospektiver. Vi ser at det gir verdi å ha en fasilitator for teamet inspirert av rollen scrum master. Verdier og tankesett fra smidig harmonerer også veldig bra med retningen ledelse i UDI utvikles i, og passer til økt bruk av team i organiseringen vår», forteller Marit Holberg.

Hvorfor trenger sakbehandlingsteamene i UDI smidigtrenere?

Organisasjonsutviklingsprosjektet UDI har gjennomført de siste årene har i stor grad handlet om positiv endring gjennom kompetanseutvikling. For at dette skal bli en virkelighet er man avhengig av smidigtrenere som kan drive kompetanseheving og støtte saksbehandlingsteamene og støttefunksjonene i UDI.

Kompetansehevingen innebærer blant annet opplæring i spesifikke teknikker som sprintplanlegging, retrospekter, roller og ansvar, og en verktøykasse for teamøvelser. «Nå som vi har hatt nok team gjennom et strukturert kompetanseløp, og beveger oss mer og mer over til å støtte team på forespørsel», sier Marit. Sammen med saksbehandlingsteamene må smidigtrenerne forstå deres behov og ønsker før man iverksetter støtte og kompetanseheving.

Vi må være nysgjerrige på det faktiske behovet, og vi må levere der teamene er.

Kompetanseheving og støtte leveres også tverrfaglig sammen med fagmiljøer for blant annet forbedringsarbeid og målstyring i UDI.

Hva gir størst effekt for saksbehandlingsteam?

Ifølge Marit, så er noe av det som gir størst effekt hos saksbehandlingsteamene der vi er i dag, sprintplanlegging og retrospekt. Ett sted i organisasjonen tester man nå ut effekten av mange team som samhandler på tvers i brukertjenester har lik struktur og rytme. Dette er med på å sikre en skikkelig fot i bakken før og etter en arbeidsperiode. Hypotesen er at det er enklere å prioritere, allokere ressurser, håndtere avhengigheter og sikre samarbeid på tvers av team. Og ikke minst nå målsetningen på en bedre måte.

Samtidig gir det også stor effekt å fasilitere diskusjoner og drive frem refleksjoner om hvilke rammer teamene ønsker, hva målet deres er og dermed også hva de må prioritere for å nå det målet. Det er viktig å ikke undervurdere verdien som skapes av at det settes av tid i en travel hverdag til å prate med hverandre. Smidigtrenerne tvinger frem dialog ved å komme inn og være nysgjerrige på hvordan teamene jobber, og har med dette vært med på å skape mange “Aha”-opplevelser gjennom årene.

Nå ser UDI oftere at teamledere tar kontakt fordi de ønsker å få støtte og strukturert kompetanseutvikling for teamene sine, og på den måten skapes det en organisk videreutvikling av nye arbeidsmåter i UDI.