Det starter med å være bedre i stand til å nå sine mål

For virksomheter er det et økende behov å kunne tilpasse seg stadige endringer. Rammevilkår endres, kriser oppstår, ny teknologi endrer spilleregler, og samtidig skal de gi brukere og kunder gode opplevelser.

UDI var i en slik situasjon da de i 2019 etablerte et organisasjonsutviklingsprosjekt som skulle bidra til å realisere tre strategiske hovedmål:

• Vi leverer brukervennlige og effektive tjenester
• Brukerne våre møter en enhetlig offentligforvaltning
• Ett UDI som leverer resultater sammen

For å nå disse målene innså UDI at de måtte finne nye måter å jobbe på, lede på, styre på og organisere på. Skulle dette endres til det bedre måtte det tas tak i samtidig.

Det er helt naturlig at det blir strekk i laget når så sentrale og mange ting endres parallelt.

«Organisasjonsutviklingsprosjektet» som medarbeiderne kaller det, ble ferdigstilt våren 2023 etter nesten 4 år, og utviklingen som er satt i gang lever videre nå.

«Vårt oppdrag er å legge til rette for ønsket og lovlig innvandring og sørge for at de som oppfyller vilkårene, får komme til Norge. Samtidig har vi en kontrollfunksjon og skal se til at systemet ikke blir misbrukt. Dette skal vi lykkes med sammen med de andre aktørene i utlendingsforvaltningen. Med dagens forventninger til gode brukeropplevelser, moderne digitale tjenester og kostnadseffektivforvaltning og kontroll, så er ambisjonene egentlig skyhøye. Da må vi tørre å sette i gang et initiativ som setter oss i stand til å levere på dette – OU har vært et slikt strategisk tiltak for UDI».

Det er alltid noen som er veldig klare for endring, og vil løpe i front. Så er det slik at i en organisasjon med over 60 team og enheter og rundt 100 ledere, så er det noen som blir involvert mer og tidligere i endringene enn andre. Dette gjør at noen er utålmodige i front, noen opplever å ikke ha startet enda, noen synes endringene er kjempespennende mens andre er mer skeptiske av natur. Hele mangfoldet skal være med på utviklingen. Vi har løpende i prosjektet fulgt opp hvor mye strekk i laget det er, iverksatt risikoreduserende tiltak og måttet bremse av og til, og tørre å la noen løpe litt i front.

Vi lykkes med å skape et nytt UDI

Det er flere vellykkede endringer som har tatt form i UDI de senere årene: 

• UDI jobber med målstyring på en helt annen måte. Basert på OKR  og med økt involvering av medarbeidere i å forstå og bryte ned målene. De har utarbeidet en tydelig verktøykasse, gjennomfører kursing – og kanskje viktigst et fagmiljø for målstyring som har tid til å veilede ledere og medarbeidere når de setter sine mål.
  ‍
• Organiseringen har skapt mye mer tverrfaglig samhandling på tvers av organisasjonen, og et bedre samspill mellom kjernevirksomheten og støttefunksjonene. Etablering av «Prosessteam» i organisasjonen har dedikert kapasitet til å drive frem større forbedringer på en helt annen måte enn tidligere.
  ‍
• Støttefunksjonene tar aktivt en todelt rolle – de er både premissgivere for sine fagfelt samtidig som de støtter kjernevirksomheten i å nå sine mål.
  ‍
• Hva ledelse er har blitt utfordret i UDI. Det er satt fokus på skillene mellom personal, leveranse og prioriteringsansvar i større grad, gitt faglig påfyll innen tillitsbasert ledelse m.m, og en rekke ledelsesroller er justert.
  ‍
• Det er etablert fagmiljøer for arbeidsmetodikk innen smidig, målstyring og forbedringsarbeid, alt tilpasset UDI men basert på anerkjent metodikk. I en undersøkelse blant medarbeidere som har vært gjennom grundig opplæring av disse fagmiljøene svarer 85 % at de er positive til kompetansehevingen de har opplevd.

UDI ble nylig nominert til «Bedre stat»-prisen, for arbeidet deres med heldigitale oppmøtefrie tjenester (HOT). De som har jobbet med dette tiltaket i UDI har påpekt at dette har skjedd gjennom nye måter å styre, lede, jobbe og organisere oss på. I sum gjør disse endringene det mulig å tenke nytt, identifisere, starte og gjennomføre slike tiltak som HOT.

Felles for endringene er at dette handler om kompetanseutvikling. Gjennom praktisering og erfaring har vi lært å jobbe mer tverrfaglig, og gradvis tatt i bruk nye verktøy og metodikker. Det gjør at vi får effekt av de endringene vi har gjort – gjennom at vi alle i UDI lærer.

‍

Hva burde vi ikke gjort i det hele tatt?

Janne sine personlige erkjennelser når hun ser tilbake på de to siste årene er at det er to ting de kunne ha unngått. Kurs og tid brukt på å forklare i forkant av endringer har vært viktig, men det er likevel fort gjort å overvurdere effekten.

— Vi overvurderer hvor mye ny kompetanse som skapes av kurs, og vi bruker for mye energi på å forsøke på forklare endringen før den skjer. Vi overvurderer hvor mye effekt som kommer av at en leder eller medarbeider deltar på ett kurs. Det er når de praktiserer sin teori i hverdagen at kompetanse faktisk kommer, men dette er krevende. Vi må tilby kurs som en del av et løp, der medarbeidere også får tid til å praktisere rett etter kursingen skjer, med veiledning av noen som har mer erfaring, og gjerne sammen med andre medarbeidere så de kan lære sammen og kjenne på mestring, hjelpe og anerkjenne hverandre. Da gir det mer effektiv og verdiskapende kompetanseutvikling. Vår strategi til kompetanseutvikling er «10-20-70», 10 % kurs, 20 % lære sammen med andre og 70 % praktisering.

— Når vi forsøker å skape ny forståelse og utvikle kompetanse, så kan man ikke fullt ut forklare frem dette hos andre før endringen starter. Man må gi rom til å la folk få sin egen erfaring – og så sette av tid til å prate om det etterpå. Vi forsøker å forklare hvorfor først, og så bruker vi mer energi på å prate om hva etterpå, fortsetter hun.

Dette er et ultraløp – kanskje flere, over sesonger. Det er ikke et marathon, og i hvertfall ikke en sprint.

UDI står ovenfor en omfattende digitaltransformasjon av utlendingsforvaltningen. Over de kommende årene er det planlagt store investeringer i digitalisering for å skape gode brukertjenester, effektiv saksbehandling og en digital grunnmur som ivaretar det fremtidige IT-behovet.

— En viktig erkjennelse fra de siste årenes organisasjonsutvikling er at det er gjennom organisasjonen man lykkes med digital transformasjon. Det vi gjør med IT-systemer legger bare til rette for en endring. Den endringen vi har fått til i organisasjonen med OU-prosjektet gjør oss bedre rustet til å lykkes med digital transformasjon.