^{Publisert: 31.01.2022
Skrevet av: Preben Hafsaas}

Vi i Avo, sammen med vår samarbeidspartner AFF, har vært så heldige å få være rådgivere på endringsreisen, og er stolte av hva medarbeiderne og lederne i UDI har fått til! ​ Så, hva er det som gjør akkurat denne endringsreisen så spennende?

Organisasjonsinnovasjon

Innovasjon er et hett tema, og knyttes ofte til det å tenke nytt og kreativt for å skape nye verdifulle brukerreiser og produkter. Da handler det i stor grad om å designe og prøve ut nye brukeropplevelser, med målsetning om å gi verdi gjennom å dekke reelle behov hos brukeren. ​

Hva er det som gjør at en organisasjon evner å innovere? Hva er den viktigste driveren for nytenkning? Vi mener det er medarbeiderne. Så hva kan vi gjøre for å ikke bare innovere brukeropplevelsen til brukere og søkere, men også medarbeideropplevelsen? Og hvordan gjør man dette i en stor, kompleks og samfunnskritisk virksomhet som UDI?​

Vi bestemte oss for å tenke helt nytt rundt hvordan man kan lede, styre, jobbe og organisere for å skape en bedre medarbeideropplevelse og derigjennom en bedre brukeropplevelse. Vi ville skape et godt arbeidsmiljø som fremmer læring og innovasjon, i en meningsfull arbeidshverdag. ​

Derfor etablerte vi det vi kalte en prototype. En prototype av en ny organisasjonsform. 35 dyktige medarbeidere fra UDI formet det nye prototypeteamet, organisert som et leveranseteam og et prosessteam. Leveranseteamet skulle utforske nye måter å jobbe med kontinuerlig forbedring som en del av hverdagen, nye måter for datadrevet styring, nye måter å utøve smidig ledelse, og samtidig ha et fokus på samhandling og kulturbygging. Prosessteamet skulle være en drivkraft gjennom å støtte leveranseteamet. De skulle løfte forbedringsinitiativer i et større perspektiv og tilrettelegge for de mer langsiktige verdiskapende endringsprosessene. Sammen trente vi på smidig metodikk, tilbakemeldingskultur, mål og gevinstrealisering, teambygging, styring og tverrfaglig samhandling med brukeren i sentrum.

Fokus på prosess og trygghet istedenfor ventetider

«Førsteprioritet for oss var å ta tak i saker vi allerede har åpnet. Tanken er at når vi først har åpnet en sak, skal brukerne få raske avklaringer» sier Marit Holberg, som var leder for prototypens leveranseteam. «Alle i teamet føler eierskap til prosessen og sakene, og tar aktivt tak i utfordringer. Mange saker vi diskuterer i teamet fører til tiltak som skal forbedre prosessen. Vi spør oss hvorfor vi for eksempel ikke fikk løst denne saken raskere, hva vi kan gjøre bedre for søkeren og hvordan behandle neste tilsvarende sak på en bedre måte. Jeg er kjempestolt over at vi har klart å tenke kontinuerlig forbedring så å si hver dag i prototypen», fortsetter Marit. «Teamet forteller at de opplever stor grad av tillit, trygghet i teamet og at arbeidsmetodikken vår oppleves god. Å jobbe i mindre grupper i teamet, etter den metoden med blant annet sprinter, er nyttig for å nå mål og bli ferdig med noe». ​

Prototypen kan nå vise til at deres saker har betydelig lavere gjennomsnittlig behandlings- og ventetid enn sammenlignbare saker. «For prototypen er dette svært gode tall, som viser at det gir en reell effekt å jobbe på nye måter», sier Karl Erik Sjøholt, prosesseier for prototypen, og påtroppende direktør for oppholdsprosessen. «Forskjellen ligger i at prototypen jobber med å optimalisere flyten i arbeidsprosessene», forteller han.

For prototypen er dette svært gode tall, som viser at det gir en reell effekt å jobbe på nye måter.
_{Karl Erik Sjøholt, prosesseier for prototypen}

En overførbar metodikk for å prototype nye organisasjonsformer

Å lykkes med endring i store virksomheter kan ofte være krevende, og endringsprosesser kan bli store og tidkrevende. Å tørre å tenke nytt, tørre å teste, lære og videreutvikle iterativt og inkrementelt, er jo noe vi kjenner som suksessfaktorer i innovasjon av brukerreiser. Det handler om å ikke måtte ha alle svare på alt før man starter endringen. Og å tillatte læring og utforskning underveis. Det handler også om å bryte ned endringsprosesser for ulike deler av organisasjonen, og la dem jobbe ut fra sitt utgangspunkt og med noe som er praksisnært og gir mening for dem. ​

Erfaringen fra UDI viser at det å prototype og å åpne opp for læring som en del av organisasjonsendring skaper gode forutsetninger for å innovere hvordan man kan lede, styre, organisere og samhandle på. Og nå som UDI for fullt begynner å innføre sin lærdom og erfaringer i 2022, så handler det om å fortsette å lære. ​

«I fase 3 av Nye UDI-prosjektet er det fokus på innføring av ny måter å lede, styre, organisere og jobbe på. Da trer en ny organisasjonsstruktur i kraft, men essensen er at vi sammen skal lære og gradvis utvikle oss både ledere, medarbeidere og teamene vi er en del av. Vi har ikke alle svarene, men lærer og tilpasser underveis, mens vi jobber mot målene våre og for at alle medarbeidere skal oppleve mestring og ha det bra i UDI» sier Janne Skalleberg, prosjektleder for Nye UDI-prosjektet. ​

Vi i Avo er stolt over hva UDI får til, dere er flinke! ​