Økonomi- og virksomhetsstyringsprosessene i Utlendingsdirektoratet (UDI) skal sikre at virksomheten når sine mål effektivt, og innenfor økonomiske rammer, lover og regler. I UDI kalles tjenesteområdet «Styring og regelverk», og i ny organisering av UDI er det etablert et tverrfaglig prosessteam som skal ivareta helheten og koordinere på tvers av enheter. Prosessteamet har som formål å visualisere, dokumentere og videreutvikle styringsprosesser i UDI. Målet er å finne bedre måter å styre direktoratet på hvor styringsprosesser henger sammen og hvor informasjonsflyten er best mulig. Dette arbeidet er godt i gang, og prosessteamet har lyktes i å strukturere opp prosessforbedringsarbeidet og jobbe med kontinuerlig forbedring de 1,5 årene teamet har eksistert.

Hvordan begynner man?

Da prosessteamet i Styring og regelverk  ble etablert var de en tverrfaglig gruppe med en leder og fire medlemmer med fagkunnskap innenfor de ulike   styringsprosessene. I UDI fantes det godt etablerte prosessbeskrivelser, rutiner og praksis for styring. Hvordan skulle de begynne å endre dette? Med den tverrfaglige kompetansen og gode kunnskapen om UDI, hadde teamet et godt utgangspunkt for å jobbe både med å visualisere og forbedre de forskjellige delprosessene, men også med å sette sammen delprosessene til en hovedprosess for økonomi- og virksomhetsstyring.

«Vi startet med å visuelt modellere opp dagens prosesser. Alle i teamet fikk trening i prosessmodellering og i å presentere prosessene for andre i UDI. Teamet bistod, ga innspill, støttet og utfordret hverandre i arbeidet. Ved å presentere og forklare prosessene, kom det raskt opp gode diskusjoner på hvordan og hvorfor ting var som de var. Da kom forbedringsforslag raskt opp, både i de forskjellige delprosessene, men også i hovedprosessene  hvor vi kunne se sammenhenger som var svake eller som manglet.» Slik beskriver Mei Lin, prosessteamleder for økonomi- og virksomhetsstyring, oppstarten av arbeidet.

Medlemmene har kun en mindre stillingsandel i teamet, og de jobber så effektivt og smidig  som mulig. De bruker Sharepoint og Teams for effektiv samhandling, informasjonsdeling og kommunikasjon og unngår i stor grad e-post, og de har faste møtepunkter for å jobbe med prosessforbedring og koordinere arbeidet på tvers av styringsprosessene. De viktigste interessentene og beslutningstakerne for styringsprosessene møter de fast ca. hver 6. uke. “Systematisk og kontinuerlig arbeid og tilstrekkelig med kapasitet og motiverte ressurser er helt sentralt for at vi skal få til forbedringer og bidra til en forbedret styring av UDI”, sier Mei Lin. Det at UDI sin nye organisering har et tverrfaglig prosessteam med avsatt kapasitet til forbedring har vært viktig i arbeidet med å fornye hvordan UDI styrer.

Jobber mer visuelt og iterativt med endringer

For å bidra til systematisk forbedringsarbeid, har prosessteamet blant annet tatt i bruk prosessmodellering aktivt. Prosessteamet prioriterte, sammen med ledelsen, hvilke prosesser det var viktigst å starte med. Ved å tegne opp de prioriterte delprosessene visuelt, og ved å lage en beskrivelse av stegene, fikk de gode diskusjoner om hvordan UDI gjennomfører styringsprosessene sine. Dette ble spesielt synlig da alle prosessene ble satt sammen til en samlet hovedprosess, og man så sammenhengene mellom prosessene i en tegning.

Ved å bruke tegningene i diskusjoner og forankringsarbeidet (både delprosesstegningene og tegningen over hovedprosessen), ble både risiko og muligheter identifisert, noe som gjorde det enklere å jobbe systematisk med forbedringstiltak. Tiltakene ble så testet og varige endringer gradvis implementert. Dette har helt klart påvirket måten Styring og Regelverk støtter virksomheten med å styre mer effektivt.  

Eksempler på endringer som ble gjort er å slå sammen mål og risiko til en samlet prosess. Man så også behovet for å modellere opp en helt ny økonomistyringsprosess, og det ble tydelig at strategiarbeidet i UDI hadde behov for en tydeligere og ny strategiprosess. I tillegg så ble det gjort små forbedringer i både mål- og prognoseprosessene.

Ifølge Mei Lin, så gir arbeidet mestringsfølelse fordi vi lærer oss nye måter å jobbe på og det er motiverende, fordi endringene er synlige. Denne måten å jobbe på, har bidratt til bedre prosesser og fordi man jobber på tvers av organisatoriske skiller og fordi man i større grad har et brukerfokus ved å se på hvordan medarbeidere og ledere blir truffet av styringsprosessene.

Hvordan bidrar UDI sine «nye måter å jobbe på» til at teamet lykkes?

Å jobbe smidig  har gjort det enklere for prosessteamet å prioritere hva de skal jobbe med og forankre dette underveis. Her bruker de backlog hyppig i sprintplanleggingen, og de bruker også prosessmodellene som er tegnet opp for å få et bilde på hva som skal gjøres og for å vurdere kapasitet opp mot realistisk prioritering av leveranser.

Etter en sprintperiode gjennomfører prosessteamet retrospekter for å lære og for å bedre planlegge neste arbeidsperiode. Teamet har gjennom kontinuerlig læring blitt flinkere til å bryte ned og tydelig avklare leveranse sine, for å sikre at man blir ferdig med oppgavene. Dette er med på å skape mestring og sikrer bedre progresjon i hver sprint.

Samtidig som teamet møtes jevnlig, er det også et månedlig møte for lederne i alle tilsvarende prosessteam i UDI. Dette er for å oppdatere hverandre på hvilke forbedringstiltak som det jobbes med, og for å dele erfaringer og lære av hverandre.

Hvordan lykkes UDI fremover?

Å endre måten vi leder og styrer på er krevende, og det tar tid. For å sikre at man ikke mister fart og motivasjon, er det viktig å sikre nok kapasitet, kompetanse og fokus i virksomheten gjennom å bruke tegningene aktivt i det daglige arbeidet. Både til å bedre forstå prosessene, til opplæring og til å jobbe med kontinuerlig forbedring. Det må være en naturlig del av måten vi jobber på.

Det er mye positivt i det utviklingsarbeidet vi har fått til, og det er motiverende at vi evner å gjøre flere små endringer og tilpasninger som i sum forbedrer hvordan vi styrer UDI.
‍_{Mei Lin Hau Hoff, Seniorrådgiver i UDI}

‍