«Vi må skille menneskene fra systemet»

Å innovere utlendingsforvaltningen er ingen enkel utfordring. UDI må sammen med aktører som politiet, utenriksstasjoner og integrerings- og mangfoldsdirektoratet finne nye måter å levere brukertjenester, forankret hos tre departementer. Samtidig treffer store endringer utlendingsforvaltningen som flyktningkriser og krigen i Ukraina. Lenge har feltet vært kjent for lange ventetider og en krevende saksbehandling.

Vi må skille mellom menneskene og systemet. Menneskene som jobber i utlendingsforvaltningen gjør en solid innsats – men systemet er satt opp feil.
_{Petter Sterud Hansen, en av tre prosessteamledere i UDI}

Dette er satt på spissen – systemet er satt opp med et for stort fokus på regelverk og etat og for liten vektlegging av brukerbehov, tjenester og prosesser som går på tvers av etater.

Ambisjonen er å innovere utlendingsforvaltningen, og da må de lykkes i å endre etablerte syn på dagens system, og iverksette tiltak som muliggjør å levere brukertjenestene på helt nye måter. En viktig brikke for å nå dette målet er etablering av tre såkalte «prosessteam» i UDI. Prosessteamene øker fokuset på forbedringsarbeid og jobber på tvers av hele UDI og sammen med de andre aktørene i utlendingsforvaltningen.

‍

Vi står i et kaotisk paradigmeskifte

Å endre et system er vanskelig, og det tar tid. Etter å ha stått i en endringsprosess over flere år erkjenner Petter at endringsprosessen er et ultraløp, gjerne flere ultraløp over sesonger - og ikke en bare én halvmarathon.

— Vi står i et kaotisk paradigmeskifte. Å skulle endre etablerte mentale modeller av hvordan verden ser ut tar tid. Men nå beveger vi oss i en retning hvor det etableres en ny forståelse av helhetlig utlendingsforvaltning. Det at vi lyktes med heldigitale oppmøtefrie tjenester (HOT) viser dette.

Behovet for 40 000 årlige oppmøter hos politiet er fjernet.

— Dette er gjort mulig gjennom UDI sitt organisasjonsutviklingsprosjekt – som har etablert nye måter å styre, lede, jobbe og organisere oss på samtidig. I sum gjør disse endringene det mulig å tenke nytt, identifisere, starte og gjennomføre slike tiltak som HOT.

Jobber mer helhetlig med å endre systemet

— Vi har fått frigjort en kraft i organisasjonen til å jobbe på tvers av hele verdikjeden vår og kan faktisk prioritere å jobbe sammen mot felles mål. Det snakkes mye om å «bryte opp siloer og jobber på tvers» - vi er nå organisert for å gjøre dette i praksis. Og styringsprosessene våre understøtter i større grad felles mål og prioriteringer heller enn å hemme det.

Ny organisering i UDI har muliggjort økt tverrfaglig samarbeid, endret målstyring muliggjør å prioritere og motivere på tvers av organisasjonen for å realisere større forbedringer, nye måter å jobbe på har skapt en iterativ tilnærming til forbedringsarbeid.

Vi har modellert UDI som en del av utlendingsforvaltningen, og definert migrasjonsløpet samt én felles kjerneprosess for hele sektoren vi jobber mot. Vi har nå fleksibiliteten til å jobbe med ulike perspektiver på systemet vi er en del av;

• Heleverdikjeden til utlendingsforvaltningen
• Horisontalt, ende-til-ende prosesser gjennom UDI og på tvers av andre aktører
• Vertikalt, innad i UDI på enkelt funksjoner eller leveranser brukertjenestene trenger

Vi jobber nå mer visuelt med prosessmodellering. Vi involverer organisasjonen i hvorfor disse prosessene er slik de er, og kan endres. Dette har en enormt samlende kraft.

UDI er mer fleksibel som organisasjon for å kunne kontinuerlig utvikles

– Endringene vi jobber for å få til er store og krevende. Det kan ikke gjennomføres i ett prosjekt – det må en kontinuerlig utvikling til. Dette er vi nå organisert for å kunne gjøre mer av fremover.

Petter mener at den nye organiseringen av UDI med prosessorientering og «smidigesaksbehandlingsteam» skaper en økt fleksibilitet og mulighet til å teste ulike måter for UDI å levere sine tjenester på.

– Vi kan kombinere prosessmodellering av ende-til-ende prosesser med justeringer på organiseringen av team. Sammen med teamledere finner vi hypoteser om mer hensiktsmessige teaminndelinger eller å flytte kompetanse mellom team, og i større grad teste dette ut nå enn tidligere. Eksempelvis har vi lykkes med økt produktivitet som følge av oppdeling av innland / utland for oppholdssaker.

Kulturen går i retning smidige prinsipper, testing og læring for å utvikle seg, alle endringer må ikke bli gjennomført som et prosjekt som følger en fossefallstilnærming. Dette skaper et mer fleksibelt UDI som kontinuerlig er i utvikling.

Bedre rustet til å lykkes med digitaltransformasjon

‍UDI står ovenfor en omfattende digital transformasjon av utlendingsforvaltningen. Over de kommende årene er det planlagt store investeringer i digitalisering for å skape gode brukertjenester, effektiv saksbehandling og en digital grunnmur som ivaretar det fremtidige IT-behovet.

– En viktig erkjennelse fra de siste årenes organisasjonsutvikling er at det er gjennom organisasjonen man lykkes med digital transformasjon. Det vi gjør med IT-systemer legger bare tilrette for en endring. Den endringen vi har fått til i organisasjonen med OU-prosjektet gjør oss bedre rustet til å lykkes med digital transformasjon.